Bayangkan negara menggelontorkan anggaran sekitar Rp1 triliun untuk melatih lebih dari 33 ribu sarjana yang diproyeksikan menjadi manajer Koperasi Desa/Kelurahan Merah Putih. Mereka digembleng selama 45 hari di lingkungan pendidikan TNI. Sebagian besar waktunya dihabiskan untuk disiplin, bela negara, baris-berbaris, pembentukan karakter, dan berbagai aktivitas bercorak militer. Sementara waktu yang secara langsung bersentuhan dengan substansi pengelolaan koperasi justru relatif pendek.

Sekilas, program seperti ini tampak gagah. Negara sedang membangun karakter. Negara sedang menanamkan disiplin. Negara sedang mempersiapkan generasi sarjana untuk menggerakkan ekonomi desa. Narasi semacam ini terdengar indah di podium dan sangat mudah menjadi bahan seremoni. Namun kebijakan publik tidak seharusnya dinilai dari seberapa gagah narasinya. Ia harus dinilai dari seberapa efektif uang rakyat menghasilkan perubahan nyata. Di sinilah persoalannya menjadi serius.

Data SIMKOPDES per 23 Agustus 2026 memperlihatkan skala program yang luar biasa besar. Sekitar 83.379 koperasi telah terbentuk secara kelembagaan, 79.711 telah memiliki akun, 80.978 telah memiliki NPWP, dan 60.819 telah memiliki NIB. Dari sisi infrastruktur, 21.839 gerai telah selesai 100 persen, sementara 13.600 masih dalam pembangunan dan 509 belum memulai pembangunan. Aktivitas ekonomi juga mulai tercatat, dengan 75.789 transaksi pada 2026 yang nilainya telah melampaui Rp205 miliar. Simpanan pokok mencapai sekitar Rp29,5 miliar dan simpanan wajib sekitar Rp10,9 miliar. Bahkan 50.199 koperasi dilaporkan telah melaksanakan RAT. Angka-angka tersebut memperlihatkan bahwa mesin kelembagaan sudah bergerak.

Sehingga pertanyaan sederhana muncul, yaitu kalau mesinnya sudah bergerak, mengapa sebagian pengemudinya justru masih menunggu? , dan sinilah desain pelatihan perlu dikritik secara serius.

Masalahnya bukan apakah disiplin penting. Tentu penting. Manajer koperasi membutuhkan integritas, ketepatan waktu, tanggung jawab, kemampuan bekerja dalam tim, dan ketahanan menghadapi tekanan. Tidak ada yang salah dengan membentuk karakter tersebut. Yang problematis adalah ketika metode pembentukan karakter seolah-olah diperlakukan sebagai tujuan utama, sementara transfer karakter dan keterampilan tersebut ke tempat kerja justru tidak dipastikan.

Dalam ilmu perilaku, pembentukan kebiasaan tidak terjadi hanya karena seseorang menjalani rutinitas secara intensif selama beberapa minggu. Penelitian Phillippa Lally dan koleganya di University College London yang diterbitkan pada 2010 memperlihatkan bahwa pembentukan otomatisitas perilaku membutuhkan waktu yang sangat bervariasi, dengan median sekitar 66 hari dan rentang yang sangat lebar (Lally dkk., 2010). Temuan ini memang tidak berarti setiap kebiasaan pasti membutuhkan 66 hari, tetapi memberikan satu pesan penting, yaitu pelatihan singkat tidak otomatis menghasilkan perilaku permanen.

Kebiasaan membutuhkan pengulangan, konteks, pemicu perilaku, dan reinforcement. Ketika seseorang keluar dari lingkungan yang membentuk perilaku tersebut, kemudian tidak mendapatkan kesempatan untuk mempraktikkannya, perilaku itu dapat melemah. Maka baris-berbaris setiap pagi tidak otomatis membuat seseorang mampu menyusun arus kas koperasi pada sore harinya. Dan lebih penting lagi, disiplin di lapangan pendidikan TNI tidak identik dengan disiplin dalam mengelola koperasi.

Di tempat pelatihan, struktur komando jelas. Jadwal jelas. Instruksi jelas. Ada pengawas. Ada aturan. Ada konsekuensi. Ada ritme aktivitas yang dirancang sedemikian rupa sehingga peserta hampir tidak memiliki ruang untuk mengabaikan kewajiban. Kondisi koperasi desa sama sekali berbeda.

Manajer koperasi akan menghadapi anggota yang terlambat membayar kewajiban, petani yang meminta harga lebih tinggi, pedagang yang menawar, stok yang tidak bergerak, pemasok yang terlambat, pembukuan yang tidak rapi, konflik kepentingan, tekanan tokoh lokal, persoalan modal, target transaksi, serta tuntutan agar koperasi segera menghasilkan keuntungan.

Tidak ada pelatih yang berteriak di belakang meja. Tidak ada komandan yang meniup peluit ketika laporan keuangan terlambat. Tidak ada barisan yang harus dibentuk ketika anggota koperasi mulai bertengkar. Di situlah kompetensi manajerial yang sesungguhnya diuji.

Karena itu, persoalan utama bukan apakah model pelatihan militer salah. Persoalannya adalah apakah metode tersebut relevan dengan kompetensi yang benar-benar dibutuhkan oleh pekerjaan yang akan dilakukan peserta.

Dalam teori transfer of training, keberhasilan pelatihan tidak berhenti pada kemampuan peserta mengingat atau melakukan sesuatu selama pelatihan (Larsen‐Freeman, 2013). Ukuran yang jauh lebih penting adalah apakah pengetahuan, keterampilan, dan perilaku tersebut benar-benar ditransfer ke lingkungan kerja. Semakin besar perbedaan antara lingkungan pelatihan dan lingkungan pekerjaan, semakin besar pula tantangan transfer tersebut.

Di sinilah muncul apa yang bisa disebut sebagai paradoks Koperasi Merah Putih, yaitu negara sangat serius membentuk manusia dalam lingkungan pelatihan, tetapi belum tentu sama seriusnya memastikan manusia tersebut segera berhadapan dengan pekerjaan yang menjadi alasan mereka dilatih.

Kalau seorang calon manajer dilatih selama 45 hari, lalu setelah selesai justru menunggu berbulan-bulan tanpa kepastian penempatan, maka terdapat sebuah persoalan desain kebijakan yang fundamental. Negara telah membayar proses pembentukan kompetensi, tetapi tidak menjamin kontinuitas penggunaannya.

Dalam literatur skill decay atau skill fade, persoalan tersebut bukan sesuatu yang baru. Keterampilan dapat mengalami penurunan ketika tidak digunakan dalam jangka waktu tertentu (Farr, 2012). Semakin kompleks keterampilannya dan semakin panjang periode tanpa praktik, semakin besar potensi penurunannya (Arthur Jr dkk., 1998).

Kemampuan mengelola koperasi bukan sekadar pengetahuan deklaratif. Manajer harus mengambil keputusan, melakukan negosiasi, membaca laporan keuangan, mengelola inventori, berkomunikasi dengan anggota, memecahkan konflik, dan mengambil risiko bisnis. Semua itu merupakan keterampilan yang semakin kuat ketika digunakan dalam konteks nyata.

Maka seorang manajer yang selesai dilatih tetapi belum bekerja bukanlah seperti komputer yang sedang standby dan tinggal dinyalakan kembali. Manusia tidak bekerja seperti itu. Semangat dapat turun. Pengetahuan dapat berkarat. Kebiasaan dapat melemah. Motivasi dapat berubah. Dan yang paling berbahaya, ekspektasi dapat berubah menjadi kekecewaan.

Kasus penugasan di sejumlah daerah memperlihatkan persoalan tersebut. Ketidakjelasan mengenai surat penempatan dan waktu mulai bekerja dapat menciptakan ruang frustrasi bagi peserta. Persoalan semakin sensitif ketika ekspektasi mengenai remunerasi tidak sesuai dengan realitas yang diterima.

Jika sebelumnya beredar angka gaji sekitar Rp16 juta per bulan, sementara realisasi yang dipahami peserta berada di kisaran Rp7,8 juta setelah memperhitungkan struktur UMP dan tunjangan, maka persoalannya bukan sekadar perbedaan angka. Namun persoalan expectation management.

Dalam psikologi organisasi, kesenjangan antara ekspektasi dan realitas dapat memengaruhi kepuasan, motivasi, dan komitmen seseorang terhadap pekerjaan (Jusoh dkk., 2011). Seseorang yang merasa telah dijanjikan sesuatu kemudian menemukan kenyataan yang jauh berbeda dapat mengalami penurunan motivasi bahkan sebelum pekerjaannya benar-benar dimulai.

Dan negara seharusnya memahami hal tersebut sejak awal. Sebab peserta bukan robot yang setelah mengikuti pelatihan otomatis akan bekerja dengan motivasi 100 persen. Mereka adalah manusia yang mempunyai ekspektasi karier, kebutuhan ekonomi, keluarga, dan perhitungan rasional mengenai masa depan.

Karena itu, jika pemerintah mengatakan bahwa penempatan dilakukan bertahap, bahwa puluhan ribu lulusan siap ditempatkan, dan bahwa pembiayaan gaji selama dua tahun telah disiapkan melalui APBN, secara administratif argumen tersebut mungkin dapat dipertanggungjawabkan.

Tetapi administrasi bukan satu-satunya ukuran keberhasilan kebijakan publik. Pertanyaan yang lebih penting Adalah berapa lama negara membiarkan kompetensi yang baru dibentuk tidak digunakan?

Jika investasi pelatihan mencapai sekitar Rp1 triliun dan jumlah peserta lebih dari 33 ribu orang, maka secara kasar biaya pelatihan berada pada orde puluhan juta rupiah per peserta. Angka tersebut tidak kecil. Setiap hari penundaan berarti semakin panjang periode antara investasi pelatihan dan realisasi manfaat ekonomi.

Pada titik tertentu, pemerintah harus berhenti bertanya, “Apakah peserta sudah dilatih?”, Pertanyaan yang lebih tepat Adalah “Apakah peserta sudah bekerja dan menghasilkan?”

Ini adalah perbedaan antara output dan outcome. Jumlah orang yang mengikuti pelatihan adalah output. Jumlah sertifikat yang diterbitkan adalah output. Jumlah koperasi yang terbentuk adalah output. Jumlah gerai yang dibangun adalah output. Tetapi koperasi yang mampu meningkatkan pendapatan anggota, memperpendek rantai pasok, meningkatkan akses pasar, menciptakan efisiensi ekonomi desa, dan bertahan secara finansial adalah outcome.

Negara terlalu sering terpesona oleh output karena output mudah difoto, mudah dilaporkan, dan mudah dijadikan bahan konferensi pers. Outcome jauh lebih sulit. Outcome membutuhkan waktu, evaluasi, kegagalan, koreksi, dan keberanian mengakui bahwa sebuah desain kebijakan mungkin tidak berjalan seperti yang direncanakan.

Dan justru di situlah kualitas pemerintahan diuji. Koperasi Desa/Kelurahan Merah Putih tidak membutuhkan manusia yang hanya mampu berdiri tegap ketika diperintah. Ia membutuhkan manajer yang mampu membuat keputusan ketika tidak ada yang memberi perintah.

Koperasi membutuhkan kemampuan membaca pasar, bukan hanya membaca komando. Membutuhkan kemampuan mengelola risiko, bukan hanya mengikuti instruksi. Membutuhkan kemampuan melakukan negosiasi, bukan hanya kemampuan berbaris. Membutuhkan literasi keuangan, tata kelola, akuntansi, digitalisasi, pemasaran, manajemen rantai pasok, dan pengembangan bisnis.

Jika 30 hari pelatihan digunakan untuk membangun disiplin sementara hanya 15 hari digunakan untuk substansi manajemen koperasi, pemerintah perlu menunjukkan secara terbuka mengapa komposisi tersebut dianggap paling optimal berdasarkan kebutuhan pekerjaan.

Jika tidak ada bukti evaluasi yang kuat, publik berhak mempertanyakan apakah desain pelatihan tersebut benar-benar berbasis kebutuhan atau sekadar berbasis simbolisme. Sebab simbolisme adalah penyakit lama dalam birokrasi. Seragam terlihat. Baris-berbaris terlihat. Upacara terlihat. Gerai terlihat. Bangunan terlihat. Jumlah peserta terlihat. Tetapi kemampuan koperasi menghasilkan surplus, meningkatkan kesejahteraan anggota, mengelola modal, dan bertahan dalam lima tahun ke depan tidak selalu terlihat di depan kamera.

Padahal justru itulah yang paling penting. Jangan sampai negara menghasilkan generasi manajer yang sangat disiplin menunggu. Itu akan menjadi ironi terbesar program ini. Mereka datang sebagai sarjana. Mereka dilatih sebagai calon manajer. Mereka digembleng dengan disiplin. Mereka dibentuk dengan anggaran negara. Kemudian mereka kembali ke daerah dan menunggu surat penempatan.

Sementara koperasinya sudah berdiri. Gerainya sudah selesai. Transaksinya sudah berjalan. Anggotanya sudah menunggu. Yang belum bergerak justru orang yang ditugaskan menggerakkannya. Kalau kondisi ini berlangsung terlalu lama, maka program tersebut menghadapi risiko training-to-job gap, yaitu kesenjangan antara apa yang telah dilatih dengan apa yang benar-benar digunakan di tempat kerja (Billett, 2020; Darrah, 1995).

Solusinya sebenarnya tidak rumit. Gerai yang telah selesai 100 persen seharusnya menjadi prioritas penempatan. Manajer tidak cukup hanya dikirim lalu dilepas begitu saja. Mereka perlu on-the-job coaching, pendampingan akuntansi, supervisi berkala, refresher training, evaluasi kinerja, dan mekanisme pemecahan masalah secara langsung. Pemerintah juga perlu membuat indikator keberhasilan yang jauh lebih substantif daripada sekadar jumlah koperasi yang terbentuk.

Ukuran keberhasilan seharusnya bergeser dari “berapa orang yang telah dilatih?” menjadi “berapa koperasi yang hidup, sehat, transparan, dan memberikan manfaat ekonomi kepada anggotanya?” Bahkan pemerintah seharusnya berani melakukan evaluasi independen terhadap desain pelatihan. Berapa kompetensi yang benar-benar dikuasai peserta? Berapa yang bertahan tiga bulan setelah pelatihan? Berapa yang masih digunakan enam bulan kemudian? Apakah manajer yang ditempatkan segera memiliki kinerja lebih baik daripada mereka yang mengalami masa tunggu panjang?

Pertanyaan-pertanyaan tersebut jauh lebih berharga daripada sekadar menghitung berapa kali peserta melakukan apel pagi. Sebab pada akhirnya, negara tidak membeli barisan. Negara membeli kompetensi. Dan rakyat tidak membutuhkan foto ribuan sarjana berdiri tegap. Rakyat membutuhkan koperasi yang mampu membeli hasil panen dengan harga wajar, menyediakan kebutuhan pokok dengan efisien, membuka akses pasar, mengelola modal secara sehat, menciptakan lapangan kerja, dan meningkatkan kesejahteraan anggotanya.

Kalau pelatihan disiplin itu mampu menghasilkan semua hal tersebut, silakan dipertahankan.

Tetapi kalau setelah 45 hari yang paling melekat justru kemampuan berdiri tegap sementara kemampuan mengelola koperasi mulai menguap karena tidak segera dipakai, maka negara harus berani mengatakan satu hal yang sederhana, yaitu desainnya perlu diperbaiki.

Jangan sampai triliunan rupiah uang publik digunakan untuk menciptakan kebiasaan yang kemudian dibiarkan kehilangan konteks. Karena dalam kebijakan publik, pemborosan paling mahal bukan hanya ketika uang hilang. Pemborosan yang lebih berbahaya terjadi ketika uang sudah dibelanjakan, manusia sudah dilatih, infrastruktur sudah dibangun, tetapi sistem gagal mengubah semuanya menjadi manfaat nyata.

Pada akhirnya, disiplin tanpa pekerjaan adalah seremoni. Pelatihan tanpa praktik adalah hafalan. Infrastruktur tanpa pengelolaan adalah bangunan kosong. Dan kebijakan tanpa evaluasi outcome hanyalah angka yang terlihat bagus di atas kertas.

Koperasi Merah Putih tidak membutuhkan lebih banyak seremoni. Ia membutuhkan manajer yang segera bekerja. Sebab kalau negara sudah membayar mahal untuk menyalakan mesin, sungguh tidak masuk akal jika setelah mesinnya menyala kita justru membiarkan pengemudinya menunggu di pinggir jalan.

Refferensi

Arthur Jr, W., Bennett Jr, W., Stanush, P. L., & McNelly, T. L. (1998). Factors that influence skill decay and retention: A quantitative review and analysis. Human performance, 11(1), 57–101.

Billett, S. (2020). Learning in the workplace: Strategies for effective practice. Routledge.

Darrah, C. (1995). Workplace training, workplace learning: A case study. Human Organization, 54(1), 31–41.

Farr, M. J. (2012). The long-term retention of knowledge and skills: A cognitive and instructional perspective.

Jusoh, M., Simun, M., & Choy Chong, S. (2011). Expectation gaps, job satisfaction, and organizational commitment of fresh graduates: Roles of graduates, higher learning institutions and employers. Education+ Training, 53(6), 515–530.

Lally, P., Van Jaarsveld, C. H., Potts, H. W., & Wardle, J. (2010). How are habits formed: Modelling habit formation in the real world. European journal of social psychology, 40(6), 998–1009.

Larsen‐Freeman, D. (2013). Transfer of learning transformed. Language learning, 63, 107–129.

Profil Penulis

Ruben Cornelius Siagian adalah peneliti dan Chief Director Siagian Global Research Center yang aktif dalam penelitian lintas disiplin, khususnya analisis data, kebijakan publik, sains, teknologi, dan persoalan sosial kemasyarakatan. Ia memiliki latar belakang keilmuan fisika dan pengalaman dalam penelitian berbasis data serta pemodelan kuantitatif yang menjadi fondasi pendekatannya dalam membaca berbagai persoalan publik.

Selain aktif dalam penelitian dan publikasi ilmiah, Ruben menaruh perhatian pada isu pembangunan, tata kelola pemerintahan, pendidikan, ekonomi masyarakat, serta efektivitas kebijakan publik. Ia mengembangkan pendekatan kritis yang menempatkan data, bukti empiris, efisiensi anggaran, dan pencapaian outcome sebagai bagian penting dalam menilai keberhasilan suatu kebijakan.

Profil akademiknya di Google Scholar mencatat 117 sitasi, h-index 5, dan i10-index 3, dengan publikasi pada berbagai bidang, mulai dari fisika dan astronomi hingga teknologi, lingkungan, energi, kebencanaan, serta kajian sosial dan kebijakan.